千呼萬喚始出來，戰的站繼Lyft之後，對手店而等網Uber在4月12日提交了IPO申請，不酒公開S-1招股計畫書，戰的站揭露了過去到現在的對手店而等網營運狀況和財務報表。說實在的不酒，這真的戰的站很令人興奮。曾經坐擁1200億美金估值的對手店而等網世界最大獨角獸公司（現在估值最高的是來自中國的獨角獸），終於要上市了耶，不酒而且一直以來，戰的站人們猜測的對手店而等網營運狀況，也終於公開，不酒一覽無遺，戰的站有太多太多值得研究、對手店而等網能仔細檢視的不酒資訊了。

圖片來源：S-1招股計畫書

但今天的主角不是Uber（或稱優步）。而是另一個和Uber一樣，剛開始打著共享經濟的旗號殺入市場、顛覆產業，也和Uber一樣千呼萬喚，卻還沒出來的獨角獸公司——沒錯，就是Airbnb。

「Uber都要上市了，Airbnb呢？」可能許多人都有這樣的疑問，比Uber早半年創立的Airbnb，為何到現在還不IPO？但我私心希望Airbnb不要這麼快上市，我覺得現在Airbnb的業務狀況未臻完整，市場競爭程度又越來越激烈，相較於Uber，Airbnb面對的產業挑戰更艱難，而在擁有策略突破以前，Airbnb倉促上市的意義都不大。

但這是為什麼？這就是我寫這篇文的目的。本系列文有上下兩集，上集我將會先簡單分析Airbnb的商業模式，進而探討其目前的策略活動，下集我將分析Airbnb面對的巨大挑戰與困境，最後提出簡單的策略方向。當然，這都會是我的個人意見，和Airbnb一樣，總會有未臻完美的地方，如果有任何回饋或批判，還請各位看官貴人別手下留情。

Booking.com和Airbnb好像沒有什麼不同？

建立網絡平台，打著「共享」之名，一邊大幅降低產業供給門檻，解放大量供給低價切入，傾銷市場，並運用跨邊網絡效應（cross-side network effect）迅速規模化搶攻市佔，顛覆產業現況……這應該是近10年來，許多新興平台商業模式給人的印象，也是Airbnb和Uber一直以來在做的事情。

從2008年以來，Airbnb不僅創造了旅遊住宿的新市場（國外報告常稱其為Alternative Accommodation Market或Home Stay Market，意旨除了Hotel Market以外的其他旅遊住宿市場，為求方便，後稱「AA市場」），許多文章、個案，都在討論Airbnb和酒店業的差異與雙方優劣勢，甚至是酒店業者如何「抵禦」Airbnb的強勢攻擊。

老實說，酒店業所面對的，從來都不是單一企業，而是Airbnb模式創造的新需求市場對酒店市場的侵蝕。在更多「具差異化」消費選擇，或者說，這些供給除了價格以外對消費者還有其他顯著價值的情況下，我只能很遺憾地說，大幅的需求轉移可能是一個不可逆的趨勢，是整體消費習慣的改變。

對於Airbnb與酒店的許多報導與個案研究，可能會讓人有一種Airbnb對抗的敵人就是酒店的錯覺。但老實說，Airbnb的對手從來都不是酒店，而是網上旅遊業者（Online Travel Agencies, OTA），你我熟知的OTA有Booking.com、Expedia和Agoda（甚至是Trivago）。

在課堂上口報完（註），有一個學姊舉手問我說：「Airbnb和OTA的差異性到底在哪？」我頓時回答不出精確的論述，下台後，我抱著這個疑問，思考了很久——對啊，撇除消費者體驗、品牌等等主觀價值，Airbnb跟OTA提供的服務，好像其實真的差不多？

註釋：感謝邱宏仁教授的「國際企業經營策略」課程，讓我們有機會深入接觸Airbnb，為了做出夠具說服力的報告，我與組員們花了一個多禮拜的時間蒐集資料、思考與討論，也要感謝兩位同學（學長&睿澄），互相切磋想法，才能有最後完整的產出。

服務一樣，但源頭有差

其實，OTA也是平台。它們是1990年代就隨著網絡興起的企業之一（就像Amazon一樣，只是當時Amazon是書商），因為看見網絡旅遊消費的龐大趨勢，透過搭建訂購網站，大幅減少用戶的交易成本，所以能迅速整合需求市場，並與供給對方（酒店業者）合作，在網站上提供住宿選擇。OTA的模式跨邊網絡效應明顯（cross-side network effect）：越多住宿供給，越多需求用戶；越多需求用戶，就會吸引更多酒店業者與OTA合作，在良性循環的情況下大者恆大。簡單而言，在OTA這個平台上，它們就是透過整合需求，給予供給方誘因與其合作，價值創造的方向是「需求→供給」。

而在2008年，如果Airbnb再用與OTA相同的切入點攻進住宿市場，就會完全沒有競爭優勢。然而厲害的是它反向操作：Airbnb透過建立網絡平台，解放住宿的供給門檻，每個人只要擁有房地產，連上網絡，通過審核，都能成為住宿供給者——這頓時創造了大量的供給，而且並不是一般的供給，是深具家庭感受、在地體驗、也更廉價的住宿選擇，因此吸引了大量的消費轉移。簡單來講，相較於OTA的模式，Airbnb是帶著供給進入市場，給予需求方誘因來平台上消費，價值創造的方向是「供給→需求」。

從商業模式看OTA和Airbnb的議價力差別

而這從兩者的商業模式也能看出端倪。

OTA：

• 向供給方收取的佣金：房間價格的15~20％（2017海峽兩岸觀光產業發展論壇，更有業者指出OTA收取35％的高額佣金）
• 向需求方收取的服務費：0

Airbnb：

• 向供給方收取的佣金：房間價格的3％
• 向需求方收取的服務費：房間價格的0~20％（通常12％左右）

在住宿媒合的交易中，OTA不向消費者收取服務費，是為了吸引消費者，如此方能整合網上訂房市場。而另一方面，OTA對酒店業者就有極大的議價能力，挾天子（需求市場）以令諸侯（供給市場），對於酒店業者有很高的價值。再者，酒店業者的數目遠大於OTA，單一酒店就算不爽OTA收取高額佣金的做法而拒絕合作，對OTA而言也不痛不癢，例如Marriott在全球有5700間房，就算它不和Booking.com合作，Booking.com也只是失去0.5％的房源，比例非常低，在這種情況下，加入Booking.com反而能接觸到最大的客源。所以長年來酒店業者等於被OTA業者綁架，這也是為什麼當你直接和酒店預訂房間時，可以獲得大量的折扣。近年來，各大酒店品牌也在積極發展自己的網上訂房系統，就是為了繞過OTA，以免每次訂房都被抽取高額佣金。

而Airbnb卻不同，這是因為Airbnb的房源和一般房源有明顯的差異性，充滿地方特色的住宿風格與低價房源，吸引了非常多的消費者棄酒店改選Airbnb，也因為Airbnb對於房客有強烈的價值主張，讓Airbnb對房客（guest）有較高的議價力，每次媒合收取0~20％（通常12％）的高額服務費用，但因為Airbnb要盡可能地、迅速地吸收房源供給，所以給予房東（host）非常優惠的價格（3％）。

從上面兩個角度來看，OTA和Airbnb，兩者都是平台，兩者都有cross-side network effect，兩者都是在提供住宿媒合服務，但是價值傳遞的方向不同、商業模式不同、議價力方向也不同。最重要的是，Airbnb相較一般酒店與OTA，提供了更具特色的房源，開創了另一個全新的住宿市場、AA市場。

了解了Airbnb和OTA的相同點與相異點後，相信大家已經有足夠的先備知識，可以來看他們兩個的競爭態勢了。但在進入Airbnb激戰Booking.com的章節之前，我們必須先檢視一下Airbnb現在的策略。

垂直整合與水平擴張：Airbnb的成長策略

策略方面，主要有5個整合與拓展。

• Airbnb for work

2014年開始，有別於以往所服務的leisure travelers，Airbnb針對business travelers推出了Airbnb for work，提供一定住宿與服務標準的優質房源，並且提供公司客戶各種特色服務，如team-building活動、corporate off-site公司外工作地點與員工臨時宿舍等等。Airbnb for work成長快速，從2016年到2017年，其業務就成長了3倍，而2017年到2018，又成長了3倍，達到佔Airbnb整體約15％營收的成果，目前Airbnb仍持續拓展兩種客群的用戶數。

Airbnb for work使用介面

• Airbnb Experience

2017年，Airbnb開始推出Experience，讓用戶不僅能在平台上預訂住宿，也能預訂不同的體驗活動，如歷史導覽、浮潛、遠足、工作坊等等，以垂直整合旅遊中「樂」的需求。

圖片來源：Airbnb Experience使用介面

• Airbnb Restaurant

同樣是2017年，Airbnb推出Restaurant，讓用戶能夠透過平台探索特色餐廳並且預訂，垂直整合旅遊中「食」的需求。

圖片來源： Airbnb Restaurant使用介面

• 與全球最大通路管理系統SiteMinder合作

2018年2月，Airbnb與SiteMinder進行技術合作，並且公開表示正在尋找能提供獨特服務與體驗的精品旅館（boutique hotel），正式跨足酒店產業。但必須強調的是，Airbnb仍堅守「具獨特體驗」的差異化策略。

圖片來源：Airbnb截圖

• Airbnb Transportation

最後一個是，就在今年（2019年）的2月，Airbnb聘請了美國維珍航空（Virgin America）的前執行長，且在航空產業有豐富經驗的Fred Reid來擔任全球交通負責人（Global Head of Transportation），正式展現決心要垂直整合旅行中「行」的需求。

圖片來源：Linked in截圖

因為核心資源，讓Airbnb擁有垂直整合的相對優勢

以上5個策略活動，有3個都在進行垂直整合，這很正常，也是Airbnb必須拓展的策略。從「住」的需求切入旅遊市場，累積了龐大的用戶群，再垂直整合旅遊的其他服務，增加用戶在平台上的效益，進而提高單個用戶在平台上的支出，逐漸往一站式消費（one-stop shopping）旅遊平台發展，對Airbnb而言是相對有優勢的。

另外，如Experience或Restaurant這種服務同樣和房源一樣有network effect，因為Airbnb的用戶基數，對於experience providers或餐廳而言是非常龐大的潛在市場，進而被吸引來Airbnb上架。而從消費者角度而言，「吃」與「玩」兩種需求相較於「住」也更具彈性，不一定要「旅遊」才會有吃、玩兩種需求，所以Airbnb上面更多的體驗活動與餐廳也能吸引更多的用戶來平台上消費，而更多的用戶又將吸引更多experience、restaurant的providers，形成cross-side network effect。

與SiteMinder合作，是否為全面跨足酒店產業的序幕？

以往與酒店、旅館一直有強烈區隔的Airbnb，卻從去年開始開放精品旅館的上架，雖然與Airbnb原本的特色相去不遠，但不免讓人猜想Airbnb是否有全面跨足酒店業市場的野心？若真的如此，Airbnb做這樣的決策其實也合理，為什麼？下一篇談未來可能策略時我將會針對跨足酒店業市場做一些探討。

在高速成長的市場中，挑戰才正要開始

根據Morningstars Research（晨星）的子公司PitchBook在3Q18提供的研究報告，他們預測未來5年（2018~2022），AA市場將以9~10％的年成長率持續擴大，2022年將達到2215億美金的產值，其中，網絡預訂市場的成長率（15~18％）因為高於整體AA市場，所以滲透率也將持續升高，從2017的47.68％一直到2022年的64.8％。這些趨勢，對於網絡原生的Airbnb而言，都是極為有利的。

https://files.pitchbook.com/website/files/pdf/3Q_2018_Morningstar-PitchBook_Airbnbs_Network_Effect_Offers_Investors_A_Unique_Stay.pdf

https://files.pitchbook.com/website/files/pdf/3Q_2018_Morningstar-PitchBook_Airbnbs_Network_Effect_Offers_Investors_A_Unique_Stay.pdf

但Airbnb應該笑不太出來，市場潛力雖然很大，但這也代表競爭將會更加激烈——因為對OTA來說，這個市場這麼甜，它為何不吃呢？於是，OTA決定不再讓Airbnb專享AA市場的龐大報酬。

OTA正式開始侵略Airbnb領土，該怎麼辦？

2018年，市值曾破千億美金的OTA巨頭Booking Holdings（旗下有Priceline、Booking.com、Agoda等）開始提供特色房源，並祭出比旅館更低價的12％ commission rate；而同樣是OTA集團的Expedia Group（旗下有Expedia.com、Trivago等）則是併購HomeAway公司，大舉殺進AA市場。

其中，Booking.com在AA市場展開的閃電戰更是成就斐然。2018年底，Booking Holdings的執行長 Glenn Fogel提到，在Booking.com上面的「特色房源」已經達到570萬個，超越Airbnb所擁有的房源數量。整年下來，特色房源所貢獻的營收也多達28億美元，佔Booking.com整體營收的20％。而且，光是在第三季營收上就與Airbnb不相上下了（兩者3Q18的營收都在10億美金左右）。你想想看，Airbnb花了多少年時間達到10億營收？而Booking.com又花了多少時間達到同樣的營收數字？

為什麼？這是否代表Airbnb的商業護城河（business moat）不深？在網絡效應大者恆大的競爭優勢下能輾壓小型競爭者，卻擋不住如Booking.com這種巨型公司的切入？對於OTA的大舉進攻，Airbnb又該如何應對？

本篇內容到此。下一篇，我將細部探討Airbnb所面對的兩個「極大」且「不可避免」的挑戰，並且提供一些未來可能採行的策略建議，到時候還請各位看官準時收看，並且細細檢視分析是否正確、策略是否可行。

本文經Ka Wai Wong授權刊登，原文刊載於此

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責任編輯：朱家儀
核稿編輯：翁世航