想必許多讀者都有聽過現今韓國當紅團體BTS（防彈少年團），遍全保齡不偶其音樂成就也是球的球策有目共睹的，諸如2017年11月，商業少年七人團體防彈少年團登上美國三大頒獎典禮之一的內幕「全美音樂獎」（American Music Award）表演舞台，獲得世界級榮耀，略行更於2017與2018年，銷術連續兩年榮獲美國音樂最具指標性獎項——《告示牌》音樂獎，防彈首次創下韓國音樂團體登上《告示牌》頒獎舞台亮相表演，成功當日，遍全保齡不偶來自世界各國的球的球策樂迷跟著防彈少年團合唱韓語新歌〈Fake Love〉，把現場氣氛炒到最高潮，商業少年《告示牌》舞台現場彷彿變成了防彈少年團演唱現場。內幕此外，略行最讓人津津樂道的銷術，還有防彈少年團也是防彈首次在聯合國大會上演講的韓國音樂團體，其音樂殊榮、打動人心與對世人（特別是年輕人）的影響力，不在話下。

然而，防彈少年團的這些成就是偶然、幸運的嗎？若是放眼過往，試圖透過K-pop（韓國流行音樂）挑戰美國音樂市場的韓國藝人並非不是沒有，諸如2012年，Psy以一首中毒性副歌，與「疑似」歧視女性的騎馬舞「江南Style」掀起熱潮，但後繼無力；若再把眼光放遠點，更早之前挑戰美國流行音樂市場的韓國歌手與團體，我們還可以舉出寶兒與Wonder Girls等人，但成果皆不理想。

為何防彈少年團能於今日獲得如此殊榮呢？於全球颳起「防彈少年團現象」？

我想這個問題，許多讀者都有各自的答案，諸如有人會「入坑」，也許是欣賞防彈少年團人人長得帥的「外表」，抑或會唱歌、跳舞等「才藝」，當然，也有人說防彈少年團唱出青少年的「心聲」，歌詞內容不再是如同K-pop的風花雪月或無病呻吟等風格，得到好評。

但若是我們把防彈少年團當作一個「品牌」，抑或從管理與行銷學角度來看，如何回應當初房時赫（韓國知名作曲家、音樂製作人，Big Hit娛樂創辦人與現任代表理事，BTS的老闆）於防彈少年團成功時，曾說過：「我們並非有意圖地進攻海外市場，剛開始企劃防彈少年團並和他們見面時，說實在地，我作夢也想不到他們會有這樣如此好的成績，也並沒有刻意栽培他們成為世界級頂尖藝人的目標。」的確，實際上，防彈少年團不像其他韓國偶像團體，有著來自他國的成員，從沒想過可以進軍世界。

但為何現今防彈少年團成為一個全球的音樂「品牌」呢？

於韓國當地，知名研究大數據專家朴炯俊（박형준），於2018年發表一本有關於防彈少年團行銷學之研究，《BTS紅遍全球的商業內幕》（原書名為BTS마케팅:초연결시대 플랫폼 마케팅을 위한 완전한 해답，中譯本由遠流出版社引進），採用眾多數據與許多經典案例，來分析防彈少年團這個「品牌」是如何誕生的。
讓我印象深刻的是，朴炯俊在書內提到，他從防彈少年團觀察出來的兩個管理與行銷概念，值得跟讀者分享。

一是所謂的「SWOT法則」——Strength（優點）、Weakness（缺點）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）。即所有企業開始經營，進入市場前，一定會手足無措，不知道要鎖定何種顧客群，抑或推出怎麼樣的產品才行，然而透過SWOT法則，能讓公司企業在起步前，於制定發展方向時，有個基準方針，即公司首先必須考量自身企業於內外市場的優點（諸如是否有完善、主打的產品等）、缺點（顧客接受度、定價是否合理等）、機會（相同商品是否已經在市面可見、選定推出產品地區是否恰當等）與威脅（獲利期、周轉金，抑或潛在的競爭者等）。

若以防彈少年團為例，眾所皆知，防彈少年團出道早期，雖以大膽嘻哈風格，絕對叛逆問世，但這幾年來風格與曲風持續轉變，主因在於他們依循SWOT法則運作，如眾多阿米們一直所樂道的，防彈少年團與樂迷時常保持緊密關係，在防彈少年團每次初期演藝活動結束後，多會透過SNS與樂迷交流，藉此得知當日觀賞者的反應，好掌握自身優點，並加以改進缺點，並且揣摩樂迷希望的方向（機會），讓自己下一次的表演更加順暢、精彩（成長市場），同時也提醒自己，不能滿足一時的風光，老是重複表演相同之物，停滯不前（威脅）。

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此外，朴炯俊也提到，防彈少年團之所以廣受大家歡迎，其起初他們經營之道正確，因為他們從出道開始維持的一貫政策就是：「忠實顧客勝於稀客」，鎖定特定族群（亞洲，特別是東南亞年輕樂迷），不似其他偶像團體，為了增加新的粉絲，勉強去進行擴展活動，反倒是專注於現有粉絲，傾聽其聲音，進行修改。

然而，誰都希望自家公司推出的產品馬上就能獲利，但這樣的「炒短線」操作手法，來得快去得也快，但透過防彈少年團的成功，看到其樂迷的數量，目前是漸漸變多，同時也導致防彈少年團的活動日漸增加，這種非炒短線「階段式擴張」，朴炯俊以經營學「保齡球策略」來說明。

什麼是保齡球策略呢？即公司經營時，就像打保齡球一般，推出的首次產品如同一顆保齡球，滾向球道尾端眾多球瓶處（市場），重球必要條件得準確地先擊倒最前方的首支球瓶（即「初始顧客」），在打破鴻溝發揮撞擊作用後，被擊倒的首支保齡球瓶，才能連帶帶起擊倒左側方向的球瓶——「擴大客群」，與右側方向的球瓶——「擴大服務類型」，形成擴張局勢，全倒局面。

換句話說，初始顧客、忠實客人，是公司草創時期最重要的一環，他們是公司之後想要「擴大客群」與「擴大服務類型」的發動處，若是忽略這一環，一開始就想要盲目地擴大客群、服務類型，恐怕事倍功半。

同時，回過頭來想，公司於草創、起步前，遵循SWOT法則進行發展方向考量後，今日很多進入成熟期的公司，面臨的難題，就是如何擴大客群、突破市佔率等壓力，若是同行互相競爭，一個不小心的話，就很容易變成惡性的「勝者詛咒」（Winner's Curse，即競爭的眾公司為求獲勝，「傷人一百，自傷七十」地支付過多費用取勝，反而使公司陷入財政危機，或導致不良後遺症產生）。

如同朴炯俊舉到的網路購物與實體店家作為例子，說明「保齡球策略」。他言及上網購物比價的消費者，一般而言忠誠度是偏低的，只要賣家無心或有意犯了一次錯誤，「採櫻桃」（指專挑對自己有利的顧客）買家就跑到其他網路商場賣家去了。

反過來看，實體商家雖然要獲得顧客信賴得花上一些時間，才能累積顧客忠誠度，但相較於網路賣家，實體商家較不會輕易變更商品和服務項目。而網路賣場雖然易讓顧客流入，卻不易獲得深厚信任，即使殺價競爭或投入大量資金於網路上宣傳，試圖吸引顧客，依舊無法保障獲利，甚至很多時候只是「利他的事」，若這時網路賣家想要炒短線，諸如透過大特價、買一送一等行銷手段，想同時滿足男女老少學生上班族等無差別客群，儘管短期銷售量會急速上升，但到最後，很有可能，連一個「忠實顧客」都無法獲得呢。

而這樣的網路賣家就如同我們前方言及的，過去K-pop藝人們於美國市場曾遭遇過的歷程，與「失敗」的身影。

今日，也許有人會說防彈少年團的成功是「偶然」，抑或房時赫自言：「我也並沒有刻意栽培他們（防彈少年團）成為世界級頂尖藝人的目標。」但先不論此成功是否為「偶然」，防彈少年團之「成功」，讓我們看到許多大小企業在經營時，值得學習與思量之處。

責任編輯：羅元祺
核稿編輯：翁世航