文：珮蒂．麥寇德（Patty McCord）

以身作則示範誠實，造N止繼人們就會見賢思齊

你希望你的成功所有團隊成員或上自管理高層、下至基層員工的獨對誠公司全員都學習對彼此更坦率誠實，就必須樹立典範，特用以求上行下效。人心Netflix公司高階主管團隊以種種方式示範誠實，法絕其一是實練始停在高階主管團隊會議中練習我們所謂的「開始，停止，習開續繼續」（Start,造N止繼 Stop, Continue）：每一個人告訴一個同事他（她）應該開始做的一件事，應該停止做的成功一件事，他（她）做得很好、獨對誠且應該繼續做的特用一件事。我們太深信透明化的人心價值了，以至於在我們的法絕高階主管團隊會議中當著所有人的面做這項練習。會議後，實練始停回到我們各自領導的團隊，告訴團隊成員，高階主管團隊剛剛做了「開始，停止，繼續」練習，並敘述詳細情形，於是，全公司開始認知到坦率誠實的重要性。「開始，停止，繼續」練習並不是一項規定，我沒有把它制定為人力資源措施，但多數主管自行這麼做，展現以身作則的力量。幾位主管告訴我，這方法在他們的團隊中一定行不通，我告訴他們：「產品及行銷部門已經在做了，似乎滿有成效的。」一般來說，這相當有說服力。

我們也要求所有團隊領導人在管理其成員時展現絕對誠實，並教導他們如何做。我們要求他們經常對團隊成員提供反饋意見，請他們在團隊中明確訂定規範，要求員工別在背後議論批評他人，或是向他們抱怨其他同事——當然，違反道德之類的問題（例如性騷擾）除外，這類問題以保密方式處理。

蘿雪兒．金恩（Rochelle King）是個優秀的團隊建立者，她在Netflix從管理一支設計小團隊做起，後來成為用戶體驗及產品服務副總，管理大團隊。她回憶，一開始，她難以如此率直誠實地提出反饋，但由於這是公司的強烈要求，她別無選擇，必須學習自在於這麼做。她說：「我覺得，身為領導者，為了支持組織文化，我必須做困難的事，和我的個性格格不入的事，例如當面和人進行困難的談話。我知道這是我必須遵從的，儘管，當面和某人溝通一個問題，對我來說是非常不自在的事，但是，當這是組織文化中很重要的一部分時，你必須要求自己對此當責。公司裡有很多其他領導者這麼做的故事，所以，你也必須這麼做。」

你愈是嚴格要求坦誠溝通，以身作則示範透明化準則，它就會變成你的組織中更普及的一部分。

提供反饋機制

後來，我們決定，不僅要促進對部屬及團隊成員提供批評與建議，也要促進對全公司同仁提供反饋意見，因此，我們訂定一個制度，每年一次，對公司中的任何人提出「開始，停止，繼續」反饋意見。我們挑選一個年度反饋日，要求每一個人以「開始，停止，繼續」形式，對他們想提供反饋的任何對象發出建議。這也是我們嘗試新做法來改變與演進公司文化的一個好例子。起初，我們讓這個反饋機制採用匿名方式，但工程師就是工程師，他們對這種匿名制不以為然，嘿，公司管理階層說大家應該彼此坦率誠實，那為何這項工具卻不透明化呢，於是，他們開始在發出批評與建議的簡訊中署名。公司主管團隊覺得他們的想法與做法很有道理，於是便修改這項制度。

為了使員工了解我們真的期望他們坦誠，不要有所隱瞞，我監看他們發出批評與建議的積極程度，我不希望他們只是對幾位熟識的同仁發出一些溫和評價而已，我們想建立一個普遍透明化的平台。艾瑞克．寇爾森告訴我，他初次寫出反饋意見時，心想：若我只對幾個人發出反饋意見，珮蒂一定會對我說：「什麼？你和五十個人共事，但只對三個人提供反饋意見？」若你在組織中建立類似這樣的制度，你必須監督並要求員工確實且積極地執行。

無疑地，有些人需要歷經一些時日才能適應這種制度。艾瑞克敘述他初次做這件事時的焦慮感：「我不喜歡某位產品經理做某件事的方式，因此對他寫了一些反饋意見，我記得當時要按下發送鍵之前，猶豫地心想，天哪，他看到這個，會怎麼想我呢？這會不會惹惱他啊？

可是，第二天，當所有人獲得別人對他們的反饋意見時，出乎我意料之外地，他來到我辦公桌，說：『嘿，我收到你的反饋意見了，謝謝你，這對我很有幫助。』」艾瑞克回憶，此後，他變得很期待反饋日的到來。根據我的經驗，大約九成的人對收到的反饋意見做出類似反應，反饋意見通常引領出有益的交談，非常有助於消除積怨或疑慮。

人人有權知道公司的營運問題

在Netflix，我們把這項絕對誠實的原則，也推及到公司面臨的挑戰上。公司創立後的頭幾年，崎嶇顛簸，我們讓公司全員充分知道公司遭遇的困難，讓他們清楚公司發展的時間歷程、營運績效指標、達成目標所需做出的努力。我們想確保全體員工了解公司朝向何處發展，正在做什麼，我認知到，為此，必須讓全員非常深入了解公司面臨的營運問題與挑戰。在多數公司，沒有人擔當向全公司溝通這些資訊的職責，許多員工、甚至整個部門往往對這些一無所知，公司有時甚至因為擔心員工的反應，延遲推出重要策略及營運變革。

在Netflix，我們的感想是，在全公司建立起信任感，有助於讓員工對未來的變化做好心理準備：信任我們將前瞻地領導公司，信任我們不會對任何員工欺瞞公司必須做出的變革。當然，有時候，那些變革並不討喜。我們早期面臨的大挑戰之一，是轉型至串流服務，此前，我們一直在談論影片串流服務將是我們的未來業務，在我們變得更擅長於提供串流服務，並累積可供應內容的同時，我們非常密切追蹤用戶的習慣。當時，我們進行了許多公開、熱烈的辯論，探討這種轉型對客戶的含義，對決策困難度的透明化並不會使這些決策變得更容易，但誠實的談話使公司全員有所心理準備。一直以來的誠實談話，也使我們得以適時做出正確決策，不致因為擔心帶給員工震驚而延遲應該做出的重大決策。企業轉型固然嚴峻，會使一些員工不高興，但大家早已有心理準備，清楚預期得到即將發生什麼事。

許多公司的管理高層往往以為，讓員工知道公司事業面臨的問題將會加深員工的焦慮，其實，一無所知才更容易引發焦慮。公司反正無法保護員工免於面對艱難事實，隱瞞真相或僅是告訴他們部分真相只會招致員工不滿，覺得公司輕視他們。誠實溝通是信任的基礎，我發現，當公司只告訴員工部分事實時，員工將變得充滿懷疑，而懷疑就像癌症，會轉移為自行增生的不滿，導致愛拍馬屁，助長背後捅刀的行為。

坦誠認錯將使你獲得更好的意見

曾有人問我：「妳會因為什麼原因解雇我？」我說：「這是個好問題，讓我想想。嗯，盜用公款，性騷擾，洩漏公司機密，這些行為鐵定是要被開除的。慢著，我知道我會因為什麼解雇你了，若我們正在做事後檢討，討論哪裡出錯，你說：『噢，我知道有問題，但沒人問我』，那我大概會在停車場輾過你，因為你明明看到車來了，會撞上你，你仍然讓它發生。」

誠實對待議題的另一個重點是必須雙向，不僅公司誠實告知員工有關公司面臨的問題，也必須要求員工絕對不可對領導人或其直屬上司隱瞞問題或資訊。身為領導人，你應該以身作則，透過言行讓部屬知道你希望他們坦言，希望他們可以率直地告訴你壞消息或歧見，否則，多數人將不會完全坦誠待你。德勤顧問公司（Deloitte）對眾多產業所做的調查顯示，有七成的員工「承認對可能傷害績效的問題保持沉默」。

比如說，你正在會議中，即將做出一項決策，一名與會的直屬部下過去幾個月一再對你說他認為這是個愚蠢的構想，但現在會議中，他還未開口。此時，你應該對他說：「我們即將做出一項你過去數月以來一直反對的決策，但你到現在還沒說半句話，你已經改變你的看法了嗎？抑或你覺得我不會聽你的意見？」你必須表現出你希望員工能夠展現的勇氣——有勇氣說：「我真的不認為這是個好主意，為什麼呢，請聽我道來。」

當然，取得來自跟你相同層級的同事或上司的意見，這是一回事，取得部屬的意見，又是另一回事。但這正是你需要的，因為你不可能事事都正確，被證明見解正確時心生的那種滿足感很危險。我以前很喜歡這種滿足感，喜歡結果證明自己的見解正確。當我告訴瑞德或別的主管，我認為他們決定做的事是糟糕點子，而結果證明我的看法正確時，我會沾沾自喜。有一次，瑞德發了一封電子郵件給我：「妳說的對，我錯了」，我特地把它列印出來，放進我的皮夾裡，因為我大概平均每三年才會碰上一次這種情形，所以，這對我來說可是不得了的事！但後來，有一天，我們正在談論某件事，瑞德說：「妳說的對，這件事，我錯了」，聽到這話，我並不覺得開心，相反地，我對自己感到生氣，因為我先前未能更有效地闡釋我的見解以說服他，我思忖自己先前應該如何做出更好的論述。

若領導人不僅不畏犯錯，也勇於認錯——就像瑞德那樣（他經常勇於認錯），而且是公開認錯，就能向部屬發出強烈訊息：請坦率直言！

為了使所有人坦誠說出意見，最好的方法之一，是讓人們看到那些坦率直言者不會受到任何懲罰或怨懟，瑞德就很擅長此道。我很喜歡湯姆．魏勒告訴我的一個故事，他說，有一回，在大約35人參加的團隊會議上，他和瑞德出現歧見。當時，Facebook已經開始在動態消息（NewsFeed）上推出無障礙分享貼文功能，例如分享自己正在閱讀或觀看什麼，以及正在從事的活動，諸如此類。瑞德打算讓Netflix也加入這行列，把Netflix會員正在觀看什麼影片的資訊直接匯入他們的Facebook網頁上，湯姆認為應該讓會員自行選擇想要對外分享什麼資訊，但瑞德強烈不認同他的意見。兩人當著所有與會者的面，熱烈辯論起來，湯姆說，調查資料顯示會員想要自行選擇，瑞德同意讓湯姆及其團隊進行A／B測試，看看哪種方法較好。當測試結果顯示湯姆的看法正確時，瑞德公開對此團隊宣布：「我之前強烈辯論反對這種做法，但湯姆是對的，做得好。」

湯姆從這件事學到一種明智的作為，並且把這樣的智慧應用於他身為Coursera產品長的這個職務上，示範如何勇於認錯。他饒富趣味地向我述說另一個故事：他進入Coursera後提出一個重大構想，但他錯了。帶著曾任職Netflix的光環上任後，他堅信Coursera應該以全天候模式推出串流課程，讓人們可以選擇在任何時候開始課程。但是，傳授課程的教授們認為應該像一般實體大學那樣，只在學期開始時開課，他們的理由是，學生需要一個這樣的嚴格啟動與截止日期，以激勵他們持續下去，完成課程。湯姆認為那種方法過時了，強行推出一些新模式的課程，並設計了一個新穎的新介面。結果呢？的確有更多學生開始那些課程，但實際完成課程的學生反而更少了。這對Coursera而言是個重大問題，因為它的事業模式並非旨在提供很多課程，而是要讓人們確實學習，取得學分。那些教授說的沒錯，訂定嚴格的截止日期對於學習而言很重要。不過，湯姆並非全然錯誤，經過更多測試，該公司最終推出混合模式，每兩週開課，作業有繳交截止日，但學生知道，若他們進度落後，他們可以在兩週後重新開始。

太多公司扼殺了這種由部屬提出的誠實辯論與歧見。企業執行委員會公司（Corporate Executive Board, CEB）所做的一項研究發現，積極促進誠實反饋，並做出更多坦誠溝通的公司，其十年期股東報酬率比其他公司高出270％。

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書籍介紹

本文摘錄自《給力︰矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》，大塊文化出版

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作者：珮蒂．麥寇德（Patty McCord）
譯者：李芳齡

解密矽谷最重要的文件，造就Netflix成功的獨特用人心法
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這份100多頁的ppt文件，融會企業文化精髓，闡述Netflix重視的價值和人力管理方式

1997年，Netflix創立於美國加州，是一家小型地區DVD郵寄租片商；
2010年，它擊潰當初市值大自己1,500倍的影音出租巨人百視達；
2018年，公司市值超越娛樂龍頭迪士尼，終結HBO於艾美獎的贏家地位，
乃至跟Google、Facebook、蘋果、亞馬遜等一線科技巨擘，平起平坐。

20年來，Netflix如何變得如此強大？
除開它慧眼獨具，轉型切入新世代需求的串流媒體服務、打造原創劇集《紙牌屋》《怪奇物語》、開拓全球市場190多國……之外，Netflix強就強在用人，與眾不同！

本書作者珮蒂．麥寇德說，多數公司在人才招募、激勵、及打造優異團隊方面都做錯了。麥寇德在Netflix擔任人才長有十四年，幫助該公司塑造出獨特的高效能文化，她協助創作的「網飛文化集」，重新定義了管人是怎麼一回事。

Netflix主張一種自由與責任並重的新工作模式，把員工視為成熟的大人，強調絕對誠實，透明溝通。同時找到對的人上場，給出到位的業內最高薪資，以富有挑戰性的工作來激勵員工；而不符公司新需要的員工，奉上豐厚離職金，果決揮別。當公司是一支職業球隊來經營，不是大家庭。

她以幽默輕鬆筆調，寫出個人經驗與心得建議，提供一條打造高績效文化和創造好業績的不同路徑，顛覆你對工作與企業用人的邏輯思維，刷新你的人才觀！在AI時代，不僅企業要發掘、聘用未來需要的人才，自己也要成為未來需要的人才，讓彼此持續締造佳績。

Photo Credit: 大塊文化出版

責任編輯：翁世航
核稿編輯：丁肇九