文：劉潤

商品供應鏈：人與貨不必在商場相見

零售，新零是售狂售的食品整個商品供應鏈的最後一站。一件商品從設計、潮理生產到消費市場的解零接開整個鏈條，可以將其歸納為D—M—S—B—b—C。本義不直

企業從D（設計）開始構思產品，知道經過M（製造），工廠經過S（供應鏈），為何經過B、新零b（大小商家），售狂售的食品終於與C（消費者）見面。潮理通過下圖可以有較為直觀的解零接開了解。

在這個完整的本義不直鏈條中，可以組合多種商業模式：消費者在地攤的知道小商販那裡買東西，可以稱為b2C；消費者去超市買東西，工廠就是B2C；超市找經銷商進貨，是B2B；超市出租櫃檯給經銷商賣東西，則是B2B2C。但是，不論哪一種模式，不管鏈條有多長，作為消費者，都只能通過零售的「場」，從B或者b手上買東西。

然而，消費者為什麼一定要在商場或者電商那裡與產品見面呢？也就是說，為什麼消費者必須依靠所謂的零售場景，在指定時間、指定地點「約見」商品呢？

如果你家旁邊正好有一家食品工廠，週末可以去逛一下，說不定正好能遇到員工內部的銷售活動。你一看，天啊！一盒在商場賣一百元的餅乾，這裡只賣二十元。你忍不住冒充員工買了幾盒。也就是說，你直接從工廠（M），而不是商家（B、b）那兒買到了餅乾。如果一定要給這種模式起個名字的話，可以叫它M2C。

你覺得賺到了，但是食品工廠就虧了嗎？它不虧，因為平常賣給供應鏈（S）的價錢就是二十元。

既然是雙贏的，為什麼食品工廠不直接開店，賣三十元一盒？這樣，消費者能省七十元，而食品工廠還多賺十元，不是更好嗎？要回答這個問題，我們就要理解零售這兩個字的本義。

零售的英文是「retail」。中文和英文，正好側重這個商業形態的兩個特徵：中文「零售」中的「零」，強調「少量」；英文「retail」中的「tail」（尾巴），強調「末端」，直接面對消費者。在一些地區，只有百分之八十的商品是直接賣給消費者的B，才允許叫作「retailer」（零售商）。

所以，零售就是把少量的商品賣給末端的消費者。零售這個詞，是相對於wholesale（批發）而存在的。

批發，就是把大量的商品賣給中間零售商。現在，我們來分析一下，為什麼食品工廠不直接開店？

食品工廠把餅乾批發給零售商，花一小時和零售商溝通，結果賣了一千盒，每盒賺十元，一共賺一萬元；但食品工廠如果把餅乾零售給消費者，就算只花了〇．一小時溝通，但最後消費者只買了兩盒，每盒賺二十元，一共才賺四十元。這麼算下來，同樣的一小時，最多賺四百元。

食品廠一小時的時間成本是一千元，批發雖然價低，但能賺一萬元；零售雖然價高，但只能賺四百元，遠遠入不敷出。而且消費者可能還會退貨、換貨、打電話諮詢這東西怎麼吃——售後比較麻煩。

所以，為什麼很多工廠（M）不願意和消費者（C）打交道，直接用M2C模式把商品賣出去？就是因為消費者買得太少，而且太麻煩。所以，工廠選擇省事的薄利多銷，而零售商選擇麻煩的高利少銷，賺取其應得的批零差價。

各就各位，各司其職。怎麼樣，聽上去很合理吧？但是，這樣的商品供應鏈也帶來一個嚴重的問題，那就是定倍率很高。

定倍率

什麼是定倍率？定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。一百元成本的東西賣五百元，那它的定倍率就是五。定倍率是商業世界最基礎的邏輯之一，是衡量商業效率的重要指標。定倍率愈低，效率愈高。

定倍率是從服裝業借過來的一個概念。服裝業定價的模型是將商品的製造成本直接乘以一個倍數，比如乘以五或者乘以十，得出的數字就是這個商品的建議零售價。服裝行業的定倍率大概是五到十。

可是，為什麼成本一百元的東西，要賣到五百元？這中間的四百元差價有必要嗎？

有必要。有人幫你去全世界選貨，節省你到處跑的成本，要不要花錢？挑完商品，運到你所在的城市，要不要花錢？運到了你的城市，還需要全國總代理、省代理、市代理以及零售商這一系列層級的通路代理商，才能把商品放在店鋪裡擺得整整齊齊，供你挑選，要不要花錢？如果你自己做一遍，估計花費遠不止四百元。這四百元，是為促成這筆交易，必須支出的費用。如果說那一百元是製造成本，這四百元就是交易成本。

站在消費者的角度來講，交易成本就是如何找到商品的成本；站在企業的角度，則是商品怎麼找到消費者，彼此發現的成本。

消費者一共付了五百元，那麼，零售業是從一百元的製造成本裡分錢，還是從四百元的交易成本裡分錢呢？當然是交易成本。所以，零售業的從業者一定要有一個不偏不倚的自我認知：

我是消費者的交易成本。

交易成本是必要的，但是那麼高，就不一定必要了。我特別喜歡穿某品牌的皮鞋，它的鞋子在市面上一雙要賣一千五百元。但我有個親戚是這個品牌的江蘇省總代理，在他那裡我只要花兩百五十元，就能買到商場裡賣一千五百元的鞋子。而我的親戚從工廠那裡進貨只要一百五十元，這雙鞋子的定倍率就是十。

定倍率為十，算不算高呢？還不算是最高的。化妝品、首飾、眼鏡等很多商品的定倍率遠高於十。例如，某品牌香水的市場價是七百八十元，它的原材料成本價是一五．六元，其定倍率為五十。

以前，很多人不知道定倍率這個概念，第一次聽說後義憤填膺，覺得化妝品工廠太黑了。為什麼化妝品的定倍率這麼高？因為化妝品屬於低頻消費，放在商場裡，可能很長時間賣不出去多少，但零售商要付出同樣的租金、員工工資等。此外，化妝品需要通過大規模的廣告推廣，才能建立起人們對品牌的認知度和信任度，這部分信任成本也包含在交易成本內。與化妝品類似，家具也屬於低頻消費品，其定倍率同樣很高。

因為不同商品的特徵導致中間付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。在基本技術穩定的情况下，各個行業會慢慢磨合出一種穩定的交易成本。今天，中國各行業的平均定倍率大概是四，高於世界平均水平。在網路衝擊之下，國內很多零售從業者遭遇滅頂之災，大多是因為這些企業的效率太低。美國網路比中國更發達，但為什麼沒有對美國的零售業產生這麼大的衝擊？因為美國零售業發展的時間要比中國長很多，在網路到來之前，美國的零售行業通過競爭的方式，已經經歷過行業內部的不斷優化和升級，所以效率相當高。比如美國的梅西百貨，它有百分之四十至五十的商品都是自營的。所謂自營，就是百貨商場自己去找到最源頭的製造商（M），直接訂製生產指定貨品，貼上自己的商標，在自己的商場（B）銷售。

用商品供應鏈的邏輯來理解，可以把這個模式叫作M2B。這樣，梅西百貨就繞過了國際貿易商、本地經銷商等S，去掉不必要的環節，把商品價格壓得非常低。

而中國的百貨商場，有很多還停留在收取提成的「聯營制」。所謂聯營，就是百貨商場自己不採購任何東西，也不賣任何東西，只做二房東，讓品牌零售商在這裡銷售商品，然後收取銷售提成。

在聯營制下，商場賺錢太容易了。二〇一五年七月，我去爬非洲的第一高峰吉力馬扎羅。領隊建議，爬這樣一座極具挑戰性的山，裝備要專業一點，於是推薦了一個著名的國際品牌。我在這個牌子的線下專賣店看中了一雙登山鞋，零售價是二四八〇元。店員看我像個窮學生，主動給我打了八八折，折後二一八二元。我很高興，但還是機智地用手機上網查了一下，發現這雙鞋在其天猫旗艦店售價一三九二元，京東商城則更便宜，才一一八八元。儘管很感激店員主動打折，但我最終還是選擇去網上買這雙鞋，因為時代的交易成本效率已經明顯提高了，我不願意為不思進取的商場，按照上個時代的交易成本付費。

不是說店家笑得發自內心，消費者就應該為商品支付更高的價錢。

這也是為什麼中國人會樂此不疲地跑到美國、歐洲買東西，然後帶回國。中國的東西比較貴，很大一部分原因在於交易成本環節，整個商品價值鏈太長，附加在上面的成本太高。

怎麼辦呢？

短路經濟

不管什麼時代，商業的規律從來沒有變過：

要麼用「創新」的方法，做出別人做不出的商品，獲得「定價權」；要麼用「效率」的方法，做到別人做不到的價格，降低「定倍率」。

管理學大師彼得・杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）曾經說過：

當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

什麼是商業模式？

商業模式，就是利益相關者的交易結構。

零售從業者不僅要有顧客導向、產品導向，同時也要有交易結構思維，優化自己的商業模式。

怎麼優化？零售商不應該僅僅面對消費者，而應該轉過身來，把眼光望向整條商品供應鏈，利用新科技，優化、縮短，甚至砍掉不再高效的環節。我把這種新零售的趨勢，稱為「短路經濟」。

短路經濟主要體現在兩個方面：

• 縮短環節：比如梅西百貨，縮短製造商（M）和零售商（B）之間的供應鏈（S），形成M2B的短路經濟模式；
• 鏈條反向：比如團購網站，把從零售商（B）到消費者（C）的商品供應鏈，反轉為從消費者到零售商，形成C2B的短路經濟模式。

所以，要麼藉助一切可能的新科技，短路商品供應鏈中的不必要環節，降低定倍率，給消費者提供性價比更高的產品；要麼消費者越過零售商，直接去找上游，甚至最終製造商。

在這一章，我將以下列幾個案例，來說明短路經濟是如何起作用的。

• 好市多，如何藉助M2B模式，縮短S，做到比沃爾瑪更便宜，取得巨大成功；
• 名創優品，如何藉助M2b的模式，縮短S和B，做到價格只有別人的三分之一，創業四年做到一百億元年收入；
• 天貓小店，如何藉助S2b的模式，縮短B，挑戰7－11等傳統連鎖便利商店；
• 閑魚和瓜子二手車，如何藉助C2C模式，縮短傳統中介模式（C2b2B 2b2C）中的B和b，讓買賣雙方都獲益；
• 紅領西服，如何藉助C2M模式，反向整個商品供應鏈，不僅縮短了b、B和S，還消滅了庫存。

書籍介紹

本文摘錄自《新零售狂潮：數據賦能╳坪效革命╳短路經濟，優化人、貨、場效率，迎接零售新未來》，寶鼎出版
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作者：劉潤

傳統零售業感到「末日降臨」，消費品零售總額反而增加？
顧及了產品導向與顧客需求，業績卻不見起色？
當零售業者放棄希望，「新零售」的出現將成救世主？

自2016開始，馬雲、雷軍、劉強東都不約而同提出「新零售」的概念，可謂中國新零售元年，網路與實體的戰爭也延燒至今。但是，究竟什麼才是新零售？最多人提及的是「線上導流到線下」、「線上取代線下」，或是「線上與線下結合」⋯⋯但難道我們只能在這些選項中選邊站？新零售究竟在談什麼？為什麼我們需要認識新零售？

暢銷書《5分鐘商學院》作者、跨國企業戰略顧問劉潤最新力作——《新零售狂潮》，用一貫深入淺出的風格，條理分明的告訴你何謂新零售，輔以店家成功案例，掌握3大要件「數據賦能 × 坪效革命 × 短路經濟」，小賣主也能成為大賣家！

零售模式的演進，遠從以物易物的古文明時期開始，一直到集市的出現，歷經百貨公司、連鎖商店、超級市場等變革，每一次技術的革新，讓人與貨中間的消費場域不斷改變。換言之，這些演進的目的是透過嶄新科技，使商品在「人、貨、場」之間有效傳遞。21世紀，網路帶來的改變是出現更高效率的零售，因此新零售並非線上和線下之爭，而是「高效和低效之爭」。

打造更高效的新零售模式，優化「人、貨、場」3大要件，迎接零售新未來：

數據賦能：將資訊流、現金流與物流組合成萬千變化，比較線上與線下的優劣藉此提升零售效率。

• 中國最大購物節「雙十一光棍日」，物流公司早在3個月前便預先準備商品，當商品加入網路購物車，顧客喜好已被預測。
• 「天貓小店」用線上無法取代的體驗性及距離遠近，改革傳統雜貨店，讓店面周邊的網路高人氣商品留在實體販售。

坪效革命：將消費行為看作一個漏斗，人從貨場進入，購買商品再回頭，從流量、轉換率、客單價到回購率即為銷售漏斗的模式。坪效革命，就是提高漏斗內各層的數值。

• 「猩便利」設置無人商店以及自動煮麵機，嘗試開發新流量。讓過去被坪效極限制約的傳統零售，化為可衡量的指數。
• 「蝶衣Box」與理髮廳、便利商店和美容院異業結盟，透過大數據，推薦顧客可能會喜歡的商品，增加回購率。

短路經濟：商品供應鏈為D（設計）－M（製造）－S（供應）－B（大貨場）－b（小商家）－c（顧客）。環節愈短、效率愈高，甚至反向連結。最終人與貨不必在商場相見。

• 「Costco」借助M2B模式，以會員制加強顧客黏著度並降低進貨價和零售毛利，截斷供應鏈，取得巨大成功。
• 「紅領西服」使用C2M反向商品供應鏈，從顧客下單開始客製化，量身打造專屬消費者的獨家商品，減少庫存。

會開車的老司機不見得懂車，在變革的時代，你需要進化的思維。掌握本質，才能理解商業模式。你，才是未來社會的大贏家。

Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航