文：史考特・貝爾斯基（Scott Belsky）

以耐心滋養策略

世界上有許多人會想到翻轉某個行業或建立指標性品牌的混亂何培化點子，但很少人能長久堅持自己的中的文策略並實現遠景。雖然一個很棒的程成策略可能在短時間內形成，但真正執行起來，組織就必須歷經長期不斷修正、耐心極度痛苦和殘酷的混亂何培化現實（也就是混亂中程）。若要實現策略，中的文你必須重整自己的程成期望並衡量進展的方法，同時為團隊打造出有耐心的組織文化和架構。

公司和人一樣缺乏耐心，耐心甚至更沒耐心。混亂何培化如果在大企業裡執行計畫，中的文衡量的程成標準通常是每季的表現，如此一來，組織就更難得到實現大膽策略所需的耐心時間和空間。因此，你必須建立鼓勵耐心的機制，無論是文化上或組織架構上，並願意守護自己的長遠目標。

培養有耐心的文化

一九九七年，亞馬遜第一年上市時，貝佐斯寫了一封信給投資人，這封信如今已廣為人知。他先概述自身領導市場的策略：「由於我們重視長程，所以做決定和權衡輕重的方式可能和某些公司不同。因此，我們希望和你分享我們的基本管理與決策方式，好讓你，我們的股東，可以確認是否符合你的投資理念。」貝佐斯接著向投資人與他的團隊解釋箇中意義，接下來的這段話可以提醒我們，大企業可以如何培養鼓勵耐心的文化。

我們會持續且毫不猶豫地把重心放在顧客身上。

我們會持續以長期領導市場為考量，而非以短期獲利能力或華爾街的反應來影響我們的投資決定。

我們會持續分析、衡量計畫與投資成效，淘汰回報欠佳者，並針對表現最好的計畫增加投資。我們會持續從成功與失敗中學習。

在發現可能取得領先市場領導地位的優勢時，我們會持續展開大膽而非膽怯的投資決策，其中一些會得到回報，有些則未必，兩者對我們來說，都會是寶貴的一課。

如果被迫在優化GAAP會計報表和未來現金流量現值之間抉擇，我們會選擇現金流量。

我們做出大膽決定時（在競爭壓力容許下），會和你們分享我們策略思考的步驟，好讓你們能夠評估，這是否為理性的長期領導力投資。

我們會把錢花在刀口上，努力維持精簡的文化。我們十分了解，持續優化成本意識這種企業文化的重要性，尤其在極易產生淨虧損的這一行。

我們會平衡成長、長期收益與資本管理。在當前的這個階段，我們會優先選擇成長，因為我們相信，規模是達成我們商業模式這項目標的核心。

我們會持續招聘並留住靈活、有才華的員工，並持續以認股選擇權而非現金來獎勵表現優異者。我們知道，我們的成功很大程度上取決於我們吸引與留住積極進取員工的能力，每一名員工都必須視自己為公司的老闆，因此也必須讓他們成為公司的主人。

我們不會大膽到聲稱上述都是「正確的」投資哲學，但那是我們的哲學，如果沒有闡明我們目前以及將持續使用的策略，那就是我們的疏忽。

後來，貝佐斯每年發布致股東信時，都會再次附上這封信。他顯然希望把握每次機會，向所有投資人和員工重申這些原則。

貝佐斯還有個故事令我印象深刻。在亞馬遜成立初期，有一季的表現相當優異，貝佐斯在恭賀團隊後，卻提醒他們：「我們這一季的表現不錯，是因為我們在三、四、五年前做的事，而非因為這一季所做的事。」優異的創新往往要過很久才看得到結果。新計畫必須不斷改進與優化，也需要時間，才能擴散、普及並出現成效。

亞馬遜也許是最好的企業範例，讓我們看見耐心執行長程策略的成果。我在亞馬遜上班的朋友都說，貝佐斯對外不斷強調，長程思維有助於優化公司內部願意冒險並追求長期策略的文化。假使遭遇失敗，例如亞馬遜的手機只撐不到一年，貝佐斯就會明確地讓員工知道，如果公司有夠多創新的點子，他就預期看到更多、甚至更大的失敗。在新技術出現時，例如語音助手Alexa，不會馬上受到利潤或使用率衡量，而能夠慢慢發展，只要團隊對長期策略抱持信心，就不會妄下評斷。貝佐斯透過企業文化來培植策略與耐心，改變了人類追求即時回報並希望在短期內就看到進展的天性。

鼓勵耐心的組織架構

有些公司則運用組織架構來培養耐性，Google就是其中一個例子，這間公司有超過90％的收入來自廣告，他們為了培植創新計畫，在2015年更名為「Alphabet」，把大膽的舉措與核心業務分開，Google因而成了控股公司的子公司之一。這個歷史性的決定，是為了讓必須長期發展的新計畫受到組織架構的保護，因而脫離Google，以獨立公司的方式運作。

因此，他們有像是研發自駕車技術的Waymo。這些公司都是投資組合的一部分，沒有在短期內增加價值的壓力，也毋須依據季度表現評斷是否有繼續存在的理由。若組織規模較小，有些公司會從呈報對象、實際所在地，以及衡量表現的方式來分隔某些團隊，保護他們不受季度利潤與短期績效的影響。

替組織或專案設計鼓勵耐性的架構，最終可以克制我們使用傳統措施衡量短期進展的天性，耐性不代表容忍毫無作為或進展過慢，而是以其他方法來衡量計畫的影響力。關於這點，企業雲端檔案儲存公司Box的創辦人兼執行長亞倫．萊維（Aaron Levie）在推特上說得最好：「能夠成功的新創公司，可以在很長一段期間內都感到不耐煩。」

Photo Credit: Sipa via AP Images / 達志影像

成功的創業故事往往淡化了耐心的重要性。它們做作地把進展描述地太快，如果相信了這些故事，你便很可能過早放棄，例如許多人認為，提供影片串流服務的網飛（Netflix）是百視達（Blockbuster）與租借DVD的替代品，轉變趨勢過程看似簡單，但卻花了十年，並堅持執行一項策略──也就是把租借影片的流程轉移到網路上並脫離實體店面才達成目標。

策略的第一部分，是將顧客從到店租借DVD的習慣轉移到以郵寄方式進行。畢竟在一九九○年代末期，在網路上觀看長達兩小時的影片，無論對供應商或消費者來說，在技術上都會是個噩夢。等到更快更便宜的寬頻網路出現後，網飛才能大規模地提供數位訂閱服務。

有許多年，產業分析師都質疑甚至嘲笑網飛的作法。網飛執行長里德．哈斯汀（Reed Hastings）在2000年曾與百視達執行長約翰．安提奧科（John Antioco）接洽，當時，該公司的業務重心仍是透過郵件租借DVD。據說里德．哈斯汀曾提出以五千萬美元出售公司。根據《綜藝》（Variety）雜誌報導，安提奧科認為，網飛是「一間非常小型、專攻冷門市場的公司」，因此婉拒了這個機會；百視達在2010年宣告破產，而在撰寫本文之際，網飛已是市值一千五百億美元的公司。他們的策略花了將近二十年才達成。

看似快速取得的勝利其實紮根極深。你必須替團隊建立並提供衡量的標準，才能幫助他們熬過長期遭到的懷疑、模糊和誤解。若將耐性發揮到極致，就能夠延長團隊的渴望和動力。

沒有衡量短期的生產力，就必須增加短期的專注力。前一陣子重拍《神力女超人》（Wonder Woman）的導演派蒂．珍金斯（Patty Jenkins）在接受財經科技網站《商業內幕》（Business Insider）採訪時談到，在執行歷時數年的計畫時，維持密集的專注力非常重要，她說：「我認為，長期專注於最終目標是最困難的部分。有了長遠的目標後，你必須牢記於心，當身邊各種元素每天都在改變，例如：某個鏡頭的效果⋯⋯或故事情節稍微有變化，那個目標都不能改變，你必須緊緊抓住那個核心。」無論決定如何調整團隊架構，好讓長期策略得以執行，你都必須抓住核心目標。

尋求個人的耐心

儘管我們理智上都了解，追求目標時必須有耐心，但卻很少人願意這麼做。談判的時候，我們尋求短期內風險最小、能夠最快取得的回報；面對每日的市場波動，我們沒有耐性運用長期投資理論，即使從架構上來說，我們認同其中的道理；我們花一年研究一項計畫，卻在產品推出幾週後，就開始質疑它的成效，沒有讓理念有足夠的時間紮根，或讓消費者認識你的品牌。

多數人無法耐心收割自己付出的心血，這點相當可惜。傑出的團隊是從在低谷跋涉的過程中得到力量和韌性，而非來自於站在山頂欣賞美景，然而新創公司往往在遇到挑戰時失去人才；正是因為這些挑戰，你才能脫穎而出，若能將之征服，它就會成為你的護城河。持久的耐心和毅力是很大的競爭優勢，即使擁有最好的策略、人才和資源，也無法一蹴可幾。

培養自己和團隊的耐心，選擇合適的速度，然後調整腳步。達成短期目標雖然值得慶祝，但也要讚揚持久的努力。培養重視堅持理想、不斷前進的文化，並揚棄傳統的衡量標準。以架構來鼓勵團隊追求不受日常運營壓力牽制的長遠計畫。同時記得，能夠長期堅持策略是相當難能可貴的特質。耐心、專注、團結、持續前進，是任何團隊都可以努力追求的競爭優勢。

好走的路只會把你帶到擁擠的地方

制定長程決策時，例如選定建構產品的技術，請記得，你可以輕鬆取得的，別人也很容易拿到。我在Adobe工作時，凡是與產品團隊討論路線圖，或決定產品的技術架構，通常會有一個「簡單選項」，提供多數所需的功能，另外也有一個「最佳選項」，實現這個選項的過程必然困難昂貴，但功能更加強大。我都會去問：「如果採用簡單的選項，對手可以多快趕上？這是不是投資的好機會，讓我們真正脫穎而出？」

若想在業界取得領導地位，有時必須走難走的路。我們要提防阻力最小的道路，這也許在短期內很吸引人，但長遠來看，往往無法幫助我們形成區隔與防禦。歷時越久，捷徑就越無法令人滿意；漫長的比賽最難打，卻能帶來最大的勝利。

書籍介紹

本文摘錄自《混亂的中程：創業是1%的創意＋99%的堅持，熬過低谷，趁著巔峰不斷提升，終能完成旅程》，遠流出版

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作者：史考特・貝爾斯基（Scott Belsky）
譯者：方祖芳

你之所以讀這本書，也許因為你即將踏上冒險之旅，或已置身其中。無論你是作家、創業者、希望在大公司創新的人還是藝術家，都會有相同的希望和恐懼。 本書是以文火燉煮多年而成的一道菜餚。 很少人可以靠著慢工出細活維生，但我們可以用慢慢進行的計畫讓工作更為圓滿完整。你不能忘記擺在爐上的鍋子，必須不時檢視，也許加點鹽或舀去上頭的泡沫。在你有生之年，請讓這些計畫成為你最傑出的創作。

從無到有開創事業或產品的過程變化莫測，在第一哩路產生一個新想法，最後一哩路卻要捨得放手。然而，我們喜歡談論起點和終點，即使中間過程最重要，卻通常也是最容易被忽視和誤解的部分。 身為全球網路最大設計師作品交流平台──Behance的創辦人，同時也是Adobe的首席產品長，史考特．貝爾斯基充滿洞見的採訪許多企業家、藝術家、作家和高階主管，結合自身與Airbnb、Uber和拼趣（Pinterest）等公司合作的經驗，揭露執行新計畫或創業的真相；《混亂的中程》陪伴你在創業最困難的階段找到一條出路。

Photo Credit: 遠流出版社

責任編輯：游家權
核稿編輯：翁世航